Outsourcing

Spin-Off; Auslagerung; Ausgliederung; Outsourcen

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Out|sour|cing 〈[ aʊtsɔ:sıŋ] n. 15; unz.; Wirtsch.〉 Verlagerung der Produktion eines Unternehmens ins Ausland (um Produktionskosten zu senken u. die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten); Ggs Insourcing [<engl. out „außen, draußen, heraus“ + source „Quelle, Ursprung“]

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Out|sour|cing ['a̮utsɔ:sɪŋ ], das; -s [engl. outsourcing, zu: out = aus u. source = Quelle] (Wirtsch.):

Auslagerung von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer od. Dienstleister.

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I

Outsourcing

 

['aʊtsɔːsɪȖ ; Kurzwort aus englisch outside resources using »Nutzung externer Ressourcen«] das, -s, Auslagerung von bisher im Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer (»Make or buy«-Entscheidung). Das Outsourcing von Fertigungsleistungen bezweckt primär eine Konzentration auf die unmittelbar wettbewerbswirksamen Kernkompetenzen des Unternehmens. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Lieferanten für Komponenten und Dienstleistungen können Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsgemeinkosten reduziert, Kostenvorteile realisiert und damit die Marktposition verbessert werden. Aufgrund der entstehenden Transaktionskosten ist Outsourcing in der Regel nur bei Fertigungsleistungen mit einem geringen Spezifitätsgrad sinnvoll. Beim Outsourcing von Dienstleistungen werden Funktionen ohne unternehmensstrategischer Bedeutung (z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Datenverarbeitung, Erstellung von Marktprognosen) auf externe Dienstleister übertragen. Kosteneinsparungen lassen sich dabei besonders durch Größenvorteile und die Ausnutzung unterschiedlicher Tarifstrukturen erzielen. Mit modernen Kommunikationstechnologien gewinnt auch die Auslagerung von Informationsverarbeitungsleistungen an Anbieter in Niedriglohnländer zunehmend an Bedeutung (Globalisierung). Moderne Produktions- und Logistikkonzepte (z. B. Just-in-time-Fertigung) binden die Zulieferer konzeptionell in die Wertschöpfungskette ein und setzen insofern Outsourcing voraus.

 

Literatur:

 

O. Modelle - Strategien - Praxis, hg. v. W. Heinrich (1992);

 H. Horchler: O. Eine Analyse der Nutzung u. ein Hb. der Umsetzung (1996);

 

O., hg. v. U. Koppelmann (1996).

II

Outsourcing

 

Unter Outsourcing wird die Auslagerung von bisher im Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer zur Steigerung von Produktivität und Unternehmenseffizienz verstanden. Outsourcing gibt es bereits seit längerer Zeit, es hat jedoch v. a. in den letzten zehn Jahren im Zuge der Globalisierung an Bedeutung gewonnen und Dimensionen erreicht, die Fachleute veranlassen, ernsthaft über das »virtuelle Unternehmen« zu spekulieren.

 

 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

 

Der Begriff »Outsourcing« setzt sich aus den englischen Wörtern »outside«, »resources« und der Endung »ing« zusammen und bedeutet etwa: »Nutzung externer Ressourcen«. Er findet Anwendung in der Organisation von Produktionsbetrieben und in den letzten Jahrzehnten zunehmend auch von Dienstleistungsunternehmen, insbesondere im Bereich der elektronischen Datenverarbeitung. Der entsprechende deutsche Begriff, der in den 50er-Jahren geprägt wurde, ist »Funktionsausgliederung«. Mit der Inanspruchnahme externer Ressourcen sind im Falle von Outsourcing nicht diejenigen Funktionen gemeint, die traditionell von außen bezogen werden, wie Energie- und Rohstoffversorgung, Zustelldienste usw., sondern Funktionen, die ursprünglich intern erfüllt wurden und nun als gezielte Maßnahme an Dritte vergeben werden. Fremdbezug bzw. Funktionsausgliederung kann in verschiedenen Formen stattfinden: Die Grundformen sind Ausgliederung und Auslagerung, wobei es Zwischen- und Sonderformen gibt. Der Unterschied zwischen Ausgliederung und Auslagerung besteht darin, dass bei der Ausgliederung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kapitalmäßige Verflechtungen bestehen (Profitcenter, Tochtergesellschaft, Beteiligung oder Joint Venture), während dies bei der Auslagerung nicht der Fall ist. Auslagerung findet in den meisten Fällen in Form der verlängerten Werkbank statt (auch »Subcontracting« genannt): Der Auftraggeber behält dabei die Fähigkeit, die ausgelagerten Funktionen selbst zu erfüllen, und nimmt eine Auslagerung nur aus Gründen einer kurzfristigen Kapazitätserweiterung, zur Kostensenkung oder wegen Personalabbaus vor. Die neue Dimension von Outsourcing gegenüber traditionellen Formen des Fremdbezuges besteht darin, dass neben die quantitative Komponente eine qualitative tritt: Über die reine Auftragsvergabe hinaus wird der Auftragnehmer auch mit einer Teilverantwortung für den reibungslosen Gesamtablauf betraut, d. h., er wird sozusagen Teil einer größeren Gesamtorganisation, in die er sein eigenes logistisches Know-how einbringen muss.

 

 Sinn und Zweck von Outsourcing

 

Das Outsourcing von Fertigungsleistungen bezweckt primär eine Konzentration auf die unmittelbar wettbewerbswirksamen Kernkompetenzen des Unternehmens. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Lieferanten für Komponenten und Dienstleistungen können Kernkompetenzen anderer Unternehmen genutzt, Entwicklungs-, Produktions- und Dienstleistungsgemeinkosten reduziert, Kostenvorteile realisiert und damit die Marktposition verbessert werden. Aufgrund der entstehenden Transaktionskosten ist Outsourcing aber in der Regel nur bei Fertigungsleistungen mit einem geringen Spezifitätsgrad sinnvoll. Beim Outsourcing von Dienstleistungen werden insbesondere Funktionen ohne unternehmensstrategische Bedeutung (z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Datenverarbeitung, Erstellung von Marktprognosen) auf externe Dienstleister übertragen. Durch die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien gewinnt auch die Auslagerung von Informationsverarbeitungsleistungen an Anbieter in Niedriglohnländer an Bedeutung. Kosteneinsparungen lassen sich v. a. durch Größenvorteile (»economies of scale«), Spezialisierungsvorteile (»economies of specialization«), Ausnutzung unterschiedlicher Tarifstrukturen und Auswahl des günstigsten Anbieters erzielen. Darüber hinaus verringert ein Outsourcing betreibendes Unternehmen durch die geringere Kapitalbindung das unternehmerische Risiko, und es erhöht seine Flexibilität, weil es schneller auf Änderungen im Marktgeschehen reagieren kann, ohne eine eigene Infrastruktur aufbauen oder eine vorhandene umbauen zu müssen. In einigen Fällen führt Outsourcing nicht zur direkten Einsparung von Kosten, aber es verbessert insofern die Kostenstruktur, als fixe Kosten in variable Kosten umgewandelt bzw. »Kosten« in »Preise« verwandelt werden, die im Wettbewerb des Marktes stehen.

 

 Nachteile und Risiken von Outsourcing

 

Zwar gewinnt das Unternehmen einerseits an Flexibilität, andererseits verliert es durch den Know-how-Verlust und die abgebauten bzw. veräußerten Ressourcen Flexibilität für den Fall, dass aufgrund veränderter Umstände ein »Insourcing« notwendig werden sollte. Eine zweite Gefahr ist das Außer-Kraft-Treten des Wettbewerbs, wenn eine Kooperation über längere Zeit besteht und der Zulieferer im Rahmen moderner Produktions- und Logistikkonzepte (z. B. Just-in-time-Fertigung) konzeptionell in die Wertschöpfungskette eingebunden ist: Der Auftragnehmer braucht aufgrund der bestehenden, gut funktionierenden Verbindungen kaum zu befürchten, dass der Auftraggeber wegen einer Preiserhöhung den Partner wechselt. Eine andere Variante dieser Gefahr ist die Möglichkeit, dass der sich in Sicherheit wiegende Auftragnehmer in der Erfüllung seiner Aufgaben nachlässig wird.

 

 Pro und Kontra

 

Generelle Aussagen über Nutzen oder Nachteile von Outsourcing lassen sich bisher kaum treffen, auch wenn der Trend eindeutig in Richtung Ausbau von Outsourcing geht. Die Entscheidung, ob ein konkretes Outsourcing sinnvoll ist oder nicht, bzw. die Frage, ob gar ein Insourcing vorteilhaft sein könnte, muss im Einzelfall sorgfältig geprüft werden. Outsourcing als Einzelmaßnahme ist ohnehin kaum denkbar. Im besten Falle steht dahinter ein Gesamtkonzept, das möglichst alle betriebsbezogenen Aspekte umfasst, wie beispielsweise Leanproduction oder Leanmanagement, bei denen es v. a. durch Gruppenarbeit und Automatisierung des Materialflusses zu einer erheblichen Senkung des Zeit- und Kostenaufwandes in Entwicklung und Produktion kommt. Des Weiteren ist wichtig, dass Outsourcing nicht als einfache Maßnahme, sondern als Prozess betrachtet wird, der der Planung, Vorbereitung, Erprobung, Durchführung und Pflege, gegebenenfalls auch der Beendigung bedarf.

 

 Die letzte Konsequenz: das virtuelle Unternehmen

 

Bereits heute ist die Entwicklung vom in sich geschlossenen, fest gefügten Unternehmen zu Netzwerken, die aus dezentralisierten Einheiten, meist unter der Regie eines Führungsunternehmens, bestehen, erkennbar. Der nächste Entwicklungsschritt ist die auf Einzelfälle zugeschnittene und von einem so genannten Broker organisierte Kooperation einzelner Unternehmen oder Unternehmensteile, ohne dass auf deren internen Aufbau Einfluss genommen würde. Man spricht in einem solchen Fall von einem dynamischen Netzwerk. Damit ist schon fast die Grenze dessen überschritten, was in Anlehnung an die elektronische Datenverarbeitung als »virtuelles Unternehmen« bezeichnet wird. Bisher gibt es solche Unternehmen, die sozusagen aus »nichts« bestehen und nur insofern existieren, als für ein bestimmtes Projekt oder eine bestimmte Aufgabe während eines bestimmten Zeitraums verschiedene rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen - unter Umständen auch traditionell konkurrierende - zusammenarbeiten, noch nicht. Als Vorteile virtueller Unternehmen gelten ein hohes Potenzial an Kompetenz sowie menschlichen, technischen, infrastrukturellen und finanziellen Ressourcen, große Flexibilität und Kosteneinsparungen durch flachere Hierarchien. Andererseits wird die Gestaltung der sozialen Kommunikation zwischen den Mitgliedern sowie der entsprechenden ordnungspolitischen Rahmenbedingungen als schwierig angesehen. Insofern bestehen Zweifel daran, ob eine weitere Entwicklung in diese Richtung überhaupt praktikabel oder sinnvoll wäre. Da allerdings im Wirtschaftsleben (v. a. im Rahmen der Neuen Ökonomie) vieles passiert, was noch vor zwanzig Jahren undenkbar gewesen wäre (z. B. die Ausgliederung von Programmierarbeiten einer deutschen Traditionsfirma ins indische Bangalore), lässt sich die Entstehung virtueller Unternehmen, die nur ad hoc eine Pseudoexistenz führen, keineswegs ausschließen.

III

Outsourcing

 

[dt. »Herauslösen«], ins Deutsche übernommener englischer Begriff aus der Betriebswirtschaft, der die Herauslösung von Abteilungen aus einer Firma bezeichnet. Diese Gruppen sollen dann als eigenständige Firmen ihre Leistungen (Produktion, Dienstleistungen u. a.) für die frühere Mutterfirma leisten, aber auch anderen Interessenten anbieten. Andererseits ist die ehemalige Mutterfirma nicht allein auf ihre ausgegründeten Ableger ausgerichtet, sondern kann nach den Gesetzen der Marktwirtschaft den für sie günstigsten Anbieter der gewünschten Leistung auswählen.

 

Auch wenn eine Firma zwar keine ganzen Gruppen ausgliedert, aber Arbeitsprozesse von externen Firmen durchführen lässt, spricht man von Outsourcing. Spezialisten dieser Unternehmensphilosopie sind etwa Konzerne wie DEC, IBM oder Andersen Consulting.

 

Ein bedeutender Sektor für Outsourcing ist der EDV-Dienstleistungsbereich, z. B. der Kundendienst (im Computerbereich oft Hotline genannt). Auch Bereiche mit intensiver Lagerhaltung werden gerne ausgelagert. Auf Seiten der ehemaligen Mutterfirma liegen die Vorteile in reduzierten Personalkosten, da nur die eingekaufte Leistung bezahlt werden muss und gesetzlich oder tariflich bedingte Zahlungen entfallen (diese Zahlungen gehen aber in die Kalkulation des Leistungsanbieters ein). Zudem führt Outsourcing zu schlankeren Personalabteilungen, was ebenfalls Kosten spart. Die Firma kann flexibler auf die Auftragslage reagieren, indem die Dienste der früheren Abteilung nur bei Bedarf eingekauft werden. Nachteilig wirkt sich aus, dass die ehemalige Mutterfirma für den ausgelagerten Bereich nur noch einer von mehreren Kunden ist und andere Kunden eine höhere Priorität erlangen können, sodass u. U. kein oder nicht genügend Personal und Kapazität für eine bestimmte Aufgabe zur Verfügung stehen.

 

Möglichen Nachteilen für Arbeitnehmer durch Outsourcing (z. B. Entlassung) stehen rechtliche Schutzbestimmungen entgegen, die etwa im BGB § 613a (Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang) und im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) § 111 (Betriebsänderungen) sowie § 113 (Nachteilsausgleich) festgelegt sind. Outsourcing bietet außerdem einen Ansatzpunkt, sich als Spezialist auf einem Gebiet selbstständig zu machen.

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Out|sour|cing ['autso:ɐ̯sɪŋ], das; -[s], -s [engl. outsourcing, zu: out = aus u. source = Quelle] (Wirtsch.): das Ausgeben von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Dienstleister, bes. Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kernbereich gehören, an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen: Für die GfK eröffnet sich die Chance des O. ihres Rechenzentrums bei gleichzeitigem Verbleib in ihren Räumen (FAZ 22. 3. 93, B 11); Mit O. von DV-Leistungen sind die meisten Kunden zufrieden (VDI nachrichten 27. 8. 93, 1); Diese Entwicklung geht einher mit dem Trend zum O.: Firmen reduzieren ihr Geschäft auf das, was sie als Kernkompetenz definieren, und gliedern die übrigen Teile - von der Kantine bis zur Personalverwaltung - aus (Woche 11. 4. 97, 9).